Les ressources humaines, partenaires stratégiques pour combattre la crise ?
Communiqué de presse, 10 juin 2009
Les ressources humaines,
partenaires stratégiques pour combattre la crise ?
PricewaterhouseCoopers Luxembourg a présenté ce jour à près de soixante experts du secteur sa dernière étude sur les pratiques RH au Luxembourg.
Intitulée « Luxembourg Human Capital Survey 2008-2009 », cette étude succède aux trois précédentes éditions de 2000, 2002 et 2006. Au total, 43 entreprises luxembourgeoises employant un nombre moyen de 28 000 salariés et représentant divers secteurs d’activité – finance (51% de l’échantillon), services (23%), industries et construction (12%), institutions européennes et secteur public (14%) - ont pris part à l’enquête.
« L’étude, réalisée entre décembre 2008 et février 2009, nous a permis d’identifier précisément les problématiques rencontrées par des décideurs RH sur le marché luxembourgeois. Dans un contexte économique et social plutôt morose, les participants contactés ont massivement répondu présents, ce qui démontre bien leur besoin d’analyser la situation. Voir comment les autres acteurs du marché répondent à ces nouveaux challenges pour la fonction, se positionner quant aux processus, méthodes et politiques RH – tel était l’objectif de cette étude ».
Principaux résultats
Les sociétés basées à Luxembourg évoluent dans un contexte économique très différent de celui de 2006, caractérisé principalement par une moindre euphorie sur le marché du travail.
Alors que le recrutement s’est ralenti au sein des sociétés luxembourgeoises en 2009, celles-ci restent hautement concentrées sur la formation et le développement des compétences de leur personnel. Le recrutement, alors qu’il occupait encore la 1ère place en 2008, ne fait désormais plus partie du top 5 des priorités RH en 2009. Une désaffection soudaine, puisque très récemment encore les sociétés luxembourgeoises se disputaient les talents du marché.
En revanche, le changement organisationnel et culturel réintègre le haut du classement, et ce pour la première fois depuis 2002. Pour faire face à l’incertitude – (¼ des participants à l’étude admettent ne pas avoir de visibilité sur leurs recrutements d’ici fin 2009) la conduite du changement devient une problématique clé que les ressources humaines relèvent en renforçant leur rôle d’agent mais aussi d’acteur du changement.
Un rôle à affirmer
Cependant, l’impact stratégique de la fonction RH ne s’est pas intensifié autant que semblent le souhaiter les responsables ressources humaines. Seuls 44% des participants ont une stratégie RH clairement formalisée et 42% des DRH siègent au comité exécutif.
Concernant la rémunération, la partie variable reste l’élément sur lequel la performance individuelle a le plus d’impact au Luxembourg. Tous secteurs confondus, on observe une influence grandissante de la performance individuelle sur la formation (19% d’influence forte en 2005 contre 29% en 2009). Evolution souhaitable, d’autant que dans un contexte de restrictions budgétaires, cibler la formation permet aux professionnels RH de poursuivre les efforts de développement des compétences là où c’est nécessaire tout en motivant leurs employés et en contrôlant mieux les coûts.
« Dans un contexte où les bouleversements se succèdent tant sur les marchés qu’au sein des entreprises, obligeant les acteurs économiques à devenir plus productifs et polyvalents, l’enquête démontre que les responsables RH au Luxembourg ont saisi l’importance d’être un acteur de la transformation organisationnelle. Ces évolutions marquent certainement un cap vers la longue quête d’un modèle de partenariat stratégique.»
Tableau 1 : « Top Business priorities »
Tableau 2 : « Top HR priorities »
partenaires stratégiques pour combattre la crise ?
PricewaterhouseCoopers Luxembourg a présenté ce jour à près de soixante experts du secteur sa dernière étude sur les pratiques RH au Luxembourg.
Intitulée « Luxembourg Human Capital Survey 2008-2009 », cette étude succède aux trois précédentes éditions de 2000, 2002 et 2006. Au total, 43 entreprises luxembourgeoises employant un nombre moyen de 28 000 salariés et représentant divers secteurs d’activité – finance (51% de l’échantillon), services (23%), industries et construction (12%), institutions européennes et secteur public (14%) - ont pris part à l’enquête.
« L’étude, réalisée entre décembre 2008 et février 2009, nous a permis d’identifier précisément les problématiques rencontrées par des décideurs RH sur le marché luxembourgeois. Dans un contexte économique et social plutôt morose, les participants contactés ont massivement répondu présents, ce qui démontre bien leur besoin d’analyser la situation. Voir comment les autres acteurs du marché répondent à ces nouveaux challenges pour la fonction, se positionner quant aux processus, méthodes et politiques RH – tel était l’objectif de cette étude ».
Principaux résultats
Les sociétés basées à Luxembourg évoluent dans un contexte économique très différent de celui de 2006, caractérisé principalement par une moindre euphorie sur le marché du travail.
Alors que le recrutement s’est ralenti au sein des sociétés luxembourgeoises en 2009, celles-ci restent hautement concentrées sur la formation et le développement des compétences de leur personnel. Le recrutement, alors qu’il occupait encore la 1ère place en 2008, ne fait désormais plus partie du top 5 des priorités RH en 2009. Une désaffection soudaine, puisque très récemment encore les sociétés luxembourgeoises se disputaient les talents du marché.
En revanche, le changement organisationnel et culturel réintègre le haut du classement, et ce pour la première fois depuis 2002. Pour faire face à l’incertitude – (¼ des participants à l’étude admettent ne pas avoir de visibilité sur leurs recrutements d’ici fin 2009) la conduite du changement devient une problématique clé que les ressources humaines relèvent en renforçant leur rôle d’agent mais aussi d’acteur du changement.
Un rôle à affirmer
Cependant, l’impact stratégique de la fonction RH ne s’est pas intensifié autant que semblent le souhaiter les responsables ressources humaines. Seuls 44% des participants ont une stratégie RH clairement formalisée et 42% des DRH siègent au comité exécutif.
Concernant la rémunération, la partie variable reste l’élément sur lequel la performance individuelle a le plus d’impact au Luxembourg. Tous secteurs confondus, on observe une influence grandissante de la performance individuelle sur la formation (19% d’influence forte en 2005 contre 29% en 2009). Evolution souhaitable, d’autant que dans un contexte de restrictions budgétaires, cibler la formation permet aux professionnels RH de poursuivre les efforts de développement des compétences là où c’est nécessaire tout en motivant leurs employés et en contrôlant mieux les coûts.
« Dans un contexte où les bouleversements se succèdent tant sur les marchés qu’au sein des entreprises, obligeant les acteurs économiques à devenir plus productifs et polyvalents, l’enquête démontre que les responsables RH au Luxembourg ont saisi l’importance d’être un acteur de la transformation organisationnelle. Ces évolutions marquent certainement un cap vers la longue quête d’un modèle de partenariat stratégique.»
Tableau 1 : « Top Business priorities »
| 2002 | 2005 | 2006 | 2008 | 2009 |
| 1.Enterprise wide cost reduction | 1.Clients satisfaction orientation | 1.Clients satisfaction orientation | 1.Clients satisfaction orientation | 1.Clients satisfaction orientation |
| 2.Clients satisfaction orientation | 2.Organisation wide quality improvement | 2.Organisation wide quality improvement | 2.Organisation wide quality improvement | 2.Organisation wide quality improvement |
| 3.Growth | 3.Innovation | 3.Innovation | 3.Growth | 3.Strategic positioning |
| 4.Organisation wide quality improvement | 4.Growth | 4.Growth | 4.Strategic positioning | 4.Enterprise wide cost reduction |
| 5.Strategic positioning | 5.Merger Acquisition | 5.Enterprise wide cost reduction | 5.Enterprise wide cost reduction | 5.Growth/Innovation |
Tableau 2 : « Top HR priorities »
| 2002 | 2005 | 2006 | 2008 | 2009 |
| 1.Enterprise wide cost reduction | 1.Clients satisfaction orientation | 1.Clients satisfaction orientation | 1.Clients satisfaction orientation | 1.Clients satisfaction orientation |
| 2.Clients satisfaction orientation | 2.Organisation wide quality improvement | 2.Organisation wide quality improvement | 2.Organisation wide quality improvement | 2.Organisation wide quality improvement |
| 3.Growth | 3.Innovation | 3.Innovation | 3.Growth | 3.Strategic positioning |
| 4.Organisation wide quality improvement | 4.Growth | 4.Growth | 4.Strategic positioning | 4.Enterprise wide cost reduction |
| 5.Strategic positioning | 5.Merger & Acquisition | 5.Enterprise wide cost reduction | 5.Enterprise wide cost reduction | 5.Growth/Innovation |
Contact
- Carole de Samucewicz
Media Relations - Tel: +352 49 48 48 2507
