Transformations en cascade


Par Marc Fassone, Le Jeudi, 22 décembre 2016

Les défis de la fonction RH au Luxembourg

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences: l'atout maître imparfaitement maîtrisé.

On le sait: le métier de RH s'est profondément transformé ces dernières années. Il n'est pas le seul: tous les métiers changent et de nouvelles compétences émergent. Des compétences qu'il n'est pas toujours facile d'appréhender et de recruter.

78% des DRH interrogés pour l'étude menée par PwC Luxembourg intitulée La fonction RH au Luxembourg prévoient une évolution des métiers au cours des trois prochaines années. Ils sont 39% à anticiper une transformation plus rapide et davantage en rupture avec les années précédentes.

Et ils sont 96% à s'accorder sur le fait que l'accès aux compétences émergentes ou rares sera une des principales difficultés dans les temps à venir pour les recruteurs. Comment surmonter cette difficulté? D'une façon «terre à terre» d'abord en privilégiant la formation (96% de réponses en ce sens), puis le recrutement externe (67% des réponses) et, enfin, en faisant appel à des prestataires externes (36% des réponses). Mais si on prend de la hauteur, la problématique est plus prospective: «Aujourd'hui, on essaie d'imaginer le futur des métiers, d'imaginer comment les compétences pour un poste vont évoluer afin d'accompagner l'entreprise dans sa transformation», précisent Christian Scharff, partner human ressources services, et Bénédicte Burioni, partner people & organisation au sein de PwC Luxembourg.

«Ce qui se traduit par le recrutement de profils très différents de ce qui se faisait traditionnellement.» Par exemple, savoir compter ne sera plus la qualité principale recherchée pour un comptable. Car ce métier sera très fortement impacté par la digitalisation. La comptabilité est par nature compatible avec l'automatisation. «Le comptable de demain se devra d'être plus analytique et plus prévisionnel.» Et qui mieux qu'un DRH est le plus à même d'appréhender ces changements? D'autant qu'il les subit lui-même... «Ce sera le gros chantier des années à venir.» C'est tout l'enjeu d'une bonne stratégie de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Une stratégie dont les modalités de mise en Tmuvre sont difficilement appréhendées par les entreprises. 76% d'entre elles avouent des difficultés à définir leur stratégie en la matière (définition des principes directeurs, identification des priorités en termes d'affaires et leur traduction en compétences à développer...). Dans une moindre mesure, les entreprises rencontrent aussi des difficultés opérationnelles telles que l'implication des managers ou des partenaires sociaux.

Nouveaux paradigmes

Dans le processus de recrutement, la compétence critique pour les collaborateurs futurs - mais c'est également vrai pour les collaborateurs actuels - sera la capacité des gens à apprendre et à changer. «Celui qui aura cette capacité aura un job toute sa vie», assène Christian Scharff. Qui reconnaît et déplore que les modèles de recrutement actuels ne soient pas adaptés à ce qui se profile pour être un vrai changement de paradigme. «Dans le monde anglo-saxon, les études ne sont pas forcément suivies pour avoir un emploi bien défini. Et ce n'est pas grave.»

Les compétences qu'on ne pourra recruter, il faudra les former en interne. La reconversion professionnelle sera une priorité. Mais sa réussite dépendra de l'état d'esprit du salarié. Saura-t-il suivre le mouvement? Oui, mais au prix d'un gros travail. Une autre grande évolution se profile, liée aux besoins de flexibilité des entreprises: le recours de plus en plus fréquent des entreprises aux contrats à durée déterminée pour répondre à des besoins temporaires de main-d'Tmuvre. Un modèle qui pousse les nouvelles générations à passer du traditionnel modèle mono-employeur à un modèle multi-employeur. Comprendre qu'un salarié mettra ses compétences au service de différents employeurs sur différentes durées. «On constate déjà cette évolution outre-Atlantique.» Ce basculement sera facilité par les nouvelles technologies, «le BlaBlaCar ou le TripAdvisor des employés».

Christian Scharff et Bénédicte Burioni pensent que dans l'entreprise de demain se côtoieront un noyau dur de salariés autour duquel gravitera toute une myriade de collaborateurs. Ce qui rajoutera un niveau de complexité pour les DRH et les managers.

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