Le DRH, garant stratégique de la transformation de l'entreprise

HRone.lu, December 2016

Il y a quelques semaines PwC Luxembourg publiait son baromètre RH qui met la lumière sur les différents défis auxquels les DRH luxembourgeois font face. Christian Scharff, People & Organisation Leader, et Bénédicte Burioni, de la société PwC Luxembourg, ont reçu nos équipes à l’occasion d’un entretien dans lequel ont été abordés engagement des collaborateurs, développement des compétences ou encore la transformation des entreprises grand-ducales.

"Le premier défi qui se dresse devant les DRH luxembourgeois est l'accompagnement de la transformation des entreprises" débutent M. Scharff et Mme Burioni. "Bien sûr, nous parlons ici de transformation digitale, mais également de certains Business Models, de la fonction RH en elle-même mais également transformation culturelle". Effectivement, de nombreuses sociétés luxembourgeoises sont en pleine mutation, et c'est le rôle des Directeurs des Ressources Humaines d'accompagner leurs collaborateurs dans ces changements. Second défi, le besoin de se placer en véritable partenaire stratégique. "Cette tendance n'est pas récente, mais de plus en plus, nous remarquons que les RH sont impliquées dans le delivery du business" commente Bénédicte Burioni, qui ajoute : "C'est l'un des principaux enseignements de l'enquête menée auprès de 30 DRH au Grand-Duché".

 

Stimuler l'engagement des collaborateurs

Le baromètre 2016 met ainsi en lumière, l'importance de l'engagement des collaborateurs. "Si le défi de l'attraction des meilleurs talents reste entier, la réflexion s’est moins portée ces dernières années sur l’engagement des collaborateurs. Les gens semblent plus prudents à l'idée de changer de société, par contre les RH doivent continuer à les engager et à les motiver. Cela passe notamment par une identification au niveau des valeurs précisent les spécialistes RH de la société PwC Luxembourg. Les valeurs prônées, et non celles simplement affichées dans les locaux, doivent être vécues, sans quoi les collaborateurs ne seront pas engagés. Les entreprises travaillent ainsi sur la culture et sur ce qui les différencie de leurs concurrents. "Une vraie prise de conscience" selon Christian Scharff, qui souligne que les nouvelles générations veulent évoluer dans des entreprises qui ont une vision, une mission. "Nous allons au-delà du simple travail. Ils veulent s'identifier à la société". Vient alors la question de mesurer cet engagement : au Luxembourg, 33% des entreprises lancent régulièrement des enquêtes, 58% organisent des entretiens individuels et récoltent du feedback concernant le management, le leadership, les projets en cours, etc. On parle maintenant de "Voice of the Employee". Les experts de la société de conseil soulignent alors l'importance de la communication interne : l'information doit être diffusée, infusée et partagée : "Elle ne vient plus forcément du top management, mais plutôt des employés eux-mêmes. De nouveaux outils sont alors utilisés : vidéos, réseaux sociaux, etc. Paradoxe de la digitalisation : nous nous rendons compte qu'il y a un véritable retour à l'individualisation et donc à l'Humain".

 

Quelles sont les principales compétences à développer ?

Dans ce contexte d'humanisation, d'individualisation, et in fine, d'engagement, Bénédicte Burioni et Christian Scharff évoquent alors la nécessité de soigner son style de management et de développer son leadership. "Nous savons à présent que l'une des raisons de démissions réside dans l’incompréhension entre un membre de l’entreprise et son supérieur, bien avant son salaire. L'étude pointe en perspective également le manque d'évolution et d'encadrement managérial, un enseignement qui devient une source de démission pour 64% de répondants à l’étude". Cette tendance n'est certes pas nouvelle, mais de plus en plus d'initiatives mettent l'accent sur le développement 'intelligence émotionnelle et du leadership. "Le management n'est plus directif, il est participatif, les gens doivent vivre une expérience positive au sein de leur équipe. Ce développement des compétences est critique dans cette ère de transformation car les managers vont être amenés à travailler davantage à distance avec leurs collaborateurs" souligne Bénédicte Burioni. Elle ajoute : "Intelligence émotionnelle, empathie : cette sensibilité doit être présente. La bonne nouvelle, c'est qu'on peut la développer".

Si le développement des compétences comportementales est jugé difficile par les DRH qui ont répondu à l'enquête, elle reste une priorité pour 48% d'entre eux. Les compétences managériales sont à l'agenda de 67% des responsables RH au Luxembourg, et nous pouvons remarquer que les hard skills sont difficiles à trouver sur le marché, d'où la nécessité de former en interne. C'est notamment le cas des nouveaux – et futurs – profils IT, dont le secteur connaitra une forte pénurie à l'horizon 2020. "C'est par exemple le cas de la cybersécurité : il n'y a que très peu de profils sur le marché. Les entreprises devraient se concentrer sur cette recherche " souligne par ailleurs Bénédicte Burioni.  D'autres domaines tels que Risk & Compliance, Analytics, Data Protection sont concernés. En interne, PwC Luxembourg a dû dénicher des profils rares lors de la création de son département HR Analytics. "Il est nécessaire d'investir sur le développement de nouvelles compétences des collaborateurs existants. Le recrutement n'est pas uniquement une solution de gestion prévisionnelle des compétences. C'est également une nouvelle tendance" explique alors Christian Scharff. En effet, aujourd'hui les profils ne sont plus figés, ils s’inscrivent dans une dynamique de changement, il est ainsi primordial d'anticiper les types de compétences particulières et collaborateurs dont les sociétés vont avoir besoin dans les années à venir.

 

La technologie pour libérer la fonction RH

La transformation digitale et l'arrivée de nombreux outils numériques permettent la réduction des tâches répétitives, un accès plus facile à la formation, et une individualisation des prestations et services : le DRH dégage ainsi du temps pour la partie stratégie. La notion de HR Business Partner est désormais parfaitement intégrée, et, au même titre que le CFO, le responsable RH est souvent membre du comité de direction. "Deux tiers des responsables RH disposent d'un indicateur de performance de la fonction RH. S'il existe toujours une marge de progression, les DRH se rendent compte qu'avec ces indicateurs chiffrés ils peuvent véritablement objectiver le débat et renforcer l'utilité de la fonction au niveau du Conseil d’administration et de l’encadrement. En outre, cela permet à la fonction RH de valider des investissements financiers, qui, auparavant étaient sources de frustration" ajoutent M. Scharff et Mme Burioni. Les responsables RH renforcent alors leur rôle de partenaire business : ils sont les garants stratégiques du capital humain, de la culture, des valeurs et dès lors, de la transformation de l'entreprise.