Le paradigme de la « finance durable » appelé à s'imposer au Grand-Duché

L'histoire récente prouve que les structures et méthodes de Risk Management n'ont pu prémunir les acteurs financiers de la crise actuelle.

En examinant le problème par le bout de la lorgnette, il est aisé de critiquer les méthodes de type « Value at Risk » et autres « tests d'endurance » que les Risk Managers manipuleraient trop
souvent dans des vases hermétiques à la réalité des affaires. A l’opposé, bien que scientifiquement fondées, nous devons être capables de remettre ces méthodes en cause et de nous poser à nouveau
la question des conditions de leur utilisation.

Le moins que l’on puisse attendre aujourd’hui des Risk Managers face aux conséquences de la crise est une prise de (co)responsabilité. Mais plus encore, la profession devrait contribuer à l’éclosion
de la finance durable, terreau de notre future Place financière.

La base est sociétale. « Nous n'héritons pas de la Terre de nos ancêtres, nous l'empruntons à nos enfants ». Ce proverbe aux origines peu sûres nous rappelle à l’ordre : la base est sociétale.
Donc accessible, voire évidente. Il suffit d’interroger l’homme de la rue : « Croyez-vous plus au photovoltaïque ou au pétrole dans les cinquante ans qui viennent ? Refuseriez-vous un parc éolien
à dix kilomètres de chez vous dans les cinq ans qui viennent ? » pour s’apercevoir que les réponses favorables aux sources d’énergies renouvelables traduisent la compréhension par notre société de la menace qui pèse sur sa descendance.

Ainsi, la crise a ceci de bon qu’elle catalyse, facilite et accélère les choix de notre société pour un développement durable, répondant aux besoins du présent, mais surtout sans hypothéquer
l’avenir des générations futures.

Réciproque vertueuse. La crise financière s'est muée en crise économique, elle-même en crise sociétale. Mais il existe une réciproque vertueuse, celle qui sauvera la finance dont relève
le Risk Management.

Une société mentalement pérenne induira une économie réelle durable, qui rejaillira sur une finance saine et aussi durable que l’économie qu’elle arrose de ses flux (quand elle le peut).
La solution ne peut néanmoins se départir du rôle essentiel de l’Homme en la matière.


Ecce homo. Le développement durable concerne tous les acteurs de la société ; singulièrement les acteurs financiers qu’animent des femmes et des hommes. Or aucune institution n’est capable d’introspection ; l’Homme l’est. Les institutions n’éprouvent aucun type de sentiments ; l’Homme si.

La finance d’aujourd’hui ne doit plus répondre à la question déshumanisée : « Comment serons-nous plus profitables d’année en année ? ». Elle doit humblement trouver réponse au souci candide, mais réaliste, de nos enfants : « Quelle stratégie rend, au travers des mauvaises et des bonnes années, notre entreprise pérenne et rentable sur le long terme ? » Il en découle que le rôle du Risk Manager n’est pas de prévoir le futur ; mais de le rendre possible.

On le sent, le volet humain ne concerne pas seulement les nouveaux modes de rémunération des dirigeants d’entreprise (ou plus exactement l’abolissement des anciens). Il concerne chaque employé(e) qui, au travers du business model de son employeur, va se sentir valorisé(e), ou au contraire dévalorisé(e).

Centres de profits Vs. centres de coûts. C’est probablement le business model le plus répandu dans nos institutions. Or nous le savons tous : le responsable d’un centre de profit ne rapporte jamais assez, celui d’un centre de coûts est toujours trop cher… Qui peut se sentir valorisé dans un tel modèle ? Que ferait l’opérateur de la Salle des Marchés si un employé du Back Office ne se chargeait du suivi administratif de ses opérations ? Qui rend l’entreprise la plus durable : celui qui initie les opérations ou celui qui les déboucle ?

Parties prenantes. Les théories économiques obtuses (du type « le profit est la seule finalité pour les actionnaires ») ont vécu ; au grand dam d’un certain nombre de leurs partisans. Ce qui compte désormais, ce sont les attentes de toutes les parties prenantes (actionnaires mais aussi pouvoirs publics, clients, fournisseurs, sous-traitants, …) en matière de responsabilités économiques, environnementales et sociales.

A côté de nos traditionnels Key Performance Indicators (KPIs), Key Risk Indicators (KRIs) et Key Control Indicators (KCIs), la mise au point de Key Sustainability Indicators (KSIs) à l’échelle de l’entreprise permettra de sortir du modèle « Centre de Profits – Centres de Coûts » pour entrer dans le modèle de l’avenir : les « Centres de Pérennité » (Sustainability Centres). Ceci fera l’objet d’une autre réflexion.

Procyclicalité et risque systémique. L’assèchement du marché des crédits n’est dû qu’aux émotions humaines : méfiance, peur, surréaction, … Ces dernières sont exacerbées par le dispositif réglementaire actuel qui, en période de récession, augmente significativement la probabilité de besoins supplémentaires en fonds propres ; le système étant positivement corrélé avec la (dé)croissance, on dit qu’il est « procyclique ».



La conséquence est que le risque systémique (le risque d’effondrement du système tout entier) peut être causé par les interrelations entre acteurs financiers, qui relèvent tous du même système prudentiel procyclique.

Les gestionnaires de risques devraient prémunir nos institutions des conséquences liées aux excès émotionnels en intégrant dans les modèles de risques des mesures contre la procyclicalité et le risque systémique. Cet ajout correspond un peu à une couche supplémentaire de confiance multilatérale insensible à l’effet de crise. Elle est faite de mesures telles que la fixation de limites quantitatives sur l’effet de levier, une meilleure mesure et un meilleur pricing du risque au cours du cycle, une dissociation claire du risque de solvabilité et de liquidité, et des matelas de sécurité y afférents, etc.


Simplicité. Comme aimait à le rappeler Léonard de Vinci, « La simplicité est la sophistication suprême ». Or aujourd’hui, trois lois, un arrêté grand-ducal et pas moins de vingt-six circulaires traitent peu ou prou de gestion des risques, ce qui ne simplifie pas l’exercice de notre profession. Il y a ici matière à rationalisation et simplification, sans ajout de règles (donc de coûts). Les gestionnaires de risque se trouvent en 2009, et en pleine crise, dans la même position que les Auditeurs internes avant la 98/1431. ou les Compliance Officers avant la 04/1552.Nous pouvons et devons y remédier

Le plan national de développement durable. Le gouvernement luxembourgeois a récemment présenté l’avant-projet de son plan national de développement durable. Quatorze tendances (relevons par exemple les risques de crise économique ou le manque en ressources financières) y sont identifiées comme non durables, mais peuvent être combattues au travers de dix-huit objectifs de qualité. Parmi ces derniers, deux nous intéressent particulièrement : le premier consiste à rendre l’économie résistante aux crises et à assurer la compétitivité, le second est lié au développement durable de la gestion des finances.

Tous les acteurs politiques, économiques et sociaux, décideurs de tous les fronts, se trouvent face à une mutation inévitable de notre Place financière. Nous sommes tous, chacune et chacun, gestionnaires de risques.

Les révolutions réglementaires, seules, ne rendront pas la Place pérenne. Nous devons d’une part réformer ensemble et à temps le business model de nos entreprises, afin de les rendre plus poreuses aux nouvelles législations (il convient de mieux réglementer, pas de plus réglementer) mais plus hermétiques à la procyclicalité et au risque systémique. D’autre part, il convient de rendre plus lisible, chaque fois que c’est possible, la réglementation en vigueur en la simplifiant sans altérer sa substance.

Cela s’appelle faire de la finance responsable, parce que durable…

1. Circulaire IML 98/143 sur le contrôle interne (telle que modifiée par la Circulaire CSSF 04/155)
2.Circulaire CSSF 04/155 sur la fonction Compliance.

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